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人才和运营支撑郑融核心竞争力——房地产信息——产业网络

2020-04-14 来源:本溪房产网 编辑:本溪房产网

01.与趋势相反的积极繁荣增长

3月30日,郑融发布了2019年年度报告。作为“新三年战略”的第一份年度报告,有几个亮点:

1.利润增长:合同销售额7.1亿元,同比增长约21%;收入、核心利润和净利润都有所增长。

2.财务稳健:净负债率为75.2%,与去年基本持平,也低于约90%的上市房企的平均净负债率,可以说是稳健。

3.债务结构不断优化:短期债务比例下降至34.2%,现金与短期债务比例上升至1.8倍,偿债压力相对较小。

“新三年战略”开局良好,主要得益于“操作”和“人才”两个关键点的正确运用。

在股票时代,操作是王。

在股票时代,投资、改善和自谋职业的需求已经基本恢复了理性和稳定性。在新的发展周期中,发展方向正在从数量增长向质量增长转变。

然而,高质量产品的产出需要对资金、土地和人才进行全面规划,并通过项目开发的所有环节和路线进行有效管理。整个过程是经营管理,以规模、利润和现金流量为导向,确保项目目标和集团战略目标的实现。

对企业来说,经营管理的角色既是“总顾问”又是“全面参与”。它不仅从战略的角度进行战略规划和资源调度,而且参与到每一个环节的每一个细节,促进协调,提高效率,监控风险,确保企业的顺利运行。

大型运营体系的建立、完善和有效实施依赖于强大的组织结构。特别是对国有住宅企业来说,当它们形成一定规模时,从总部到地区再到特定城市,管理半径急剧增大,控制难度必然会上升。

这时,与其完全依赖总部的远程控制,不如增强该地区的自主能力。为此,郑融在2018年提出了“好总部、强区域”的组织理念,充分放权,让区域公司做大做强。2019年,组织结构改革将深化。

深化改革的关键在于自上而下的全面调整。郑融通过获取总部-区域-项目的运营数据来促进业务的标准化管理。一方面,加强总部精细化管理和控风能力;另一方面,协调区域公司部门的建立并合并类似的职能。

在调整和完善组织结构的同时,房地产开发业务的各个方面的管理也至关重要。郑融正在回归产品和服务的基础,更加注重自身的运营能力。

在投资方面,各业务部门将在征地前组织好交班,并对高概率的土地提前进行产品定位和分析。征地后,立即绘制地图,第一时间开工,实现“赶”,平均节省1-2个月。

在营销方面,坚持大营销战略。一方面,营销应该站在市场的前面,从市场调研开始,取代投资,然后到产品方面,这样才能对市场、项目营销和产品定位有更透彻的了解。此外,郑融建立了完善的大规模平台营销体系,包括近200个待售项目、近400个标准5S案例和70多个维度数据,实现了全面控制和监控。

在产品方面,基于改进大师的整体定位,郑融专注于改进质量,跨越多条线,制定了100多个质量标准。产品标准化日益成熟,目标是到2019年复制率达到100%。同时,建立了产品垂直控制体系,形成了“项目-示范区-房型”三大标准,全面提升了产品竞争力。

在工程结束时,在过去的两个

凭借强大的组织结构和对发展环节的精心管理,郑融基本上能够在获得土地后的6至7个月内打开大门,显示出其在业务能力方面的优势。

03.运营效率取决于人才。

运营体系建设和效率提高的动力在于团队和执行力,其根本在于优秀的人才。

2016年郑融总部迁至上海也将着眼于吸引人才。在日前的业绩发布会上,公司执行董事、董事长兼首席执行官黄显志也表示,培养更具潜力的管理团队是企业可持续发展的关键驱动力之一。

引进人才需要坚持企业的人才理念和招聘标准,从而控制源头。

郑融坚持“一、一、五股力量”的高标准。“一怔”,即正直,是人类的美德;“五种力量”,即领导、战略、执行、合作和内部驱动,是人类的才能。德才兼备,可以为我所用。

高标准,高水平的成就。长期以来,郑融一直敢于以不同寻常的方式提拔年轻高管,并敢于任命他们。注重从内部选拔具有发展意识和能力的人才进行培养。早在2016年,当郑融第一次来到上海时,他就为这个行业设定了三个高标准(高潜力、高质量和高能力)。据不完全统计,郑融的员工平均年龄不到33岁,大多来自前30名的房地产企业,其中985名和211名大学毕业生占三分之二以上。

按照高标准,郑融为关培生设立了两大招生品牌,“光荣学生”引进复合型人才,“光荣战斗集团”引进销售岗位人才。

不管什么样的人才,都能找到合适的位置。

人才引进后,就是要培养和利用好人才,这有赖于完善的培训体系和晋升机制。

郑融建立了完整的培训体系,如培训高级管理人员的“试点计划”,培训一线领导和地区领导的“试点计划”,培训关培生的“光荣计划”。

从上到下,每一级干部都有自己的培训计划。

内部培训,内部任命。郑融敢于雇用年轻人才,并给予空间;它不仅造就了员工,也为企业注入了新的活力,奠定了人才发展的基石。

据数据显示,郑融房地产的高级管理团队中有3/4是内部培训的“80后”。从2019年内部升学率来看,整体升学率已接近30%。目前共有10名房地产高管,其中8人接受内部培训,内部培训率为80%。

在晋升机制方面,郑融每六个月进行一次人才盘点,为盘点出来的“双高人才”提供晋升机会和更大的职业平台。内部晋升率为每年20-30%,每位员工平均每1.5年可晋升一次。

即使是离职的员工也常常带来这里的影响和特点。据统计,郑融的人才流动主要是向发展时期的新兴企业。郑融的实践经验和综合能力正是这些企业迫切需要的。郑融人才成为专业人才,无形中推动了行业的发展。

我们可以通过互相给予和互相实现来看到这一点。

04.郑融让幸福无处不在

为了更好地利用人才,我们需要完善培训和晋升制度。然而,留住人才需要员工对企业文化的深刻认识和自我价值的充分实现。

身份可能是“在这里快乐”的感觉毕竟,只有当你感到快乐时,你才能长时间工作。

郑融雇主品牌建设的目标是让幸福无处不在。创造一种“快乐奋斗”的文化,让内部员工和外部候选人都能感受到郑融的“快乐”。

实际情况也证实了这种“幸福”。例如,郑融会给每位新员工一个枕头“祝你幸福”,让他们小睡一会儿。

这也是一家容易“吃肥肉”的公司。办公区配有一个特殊的茶室。日常小吃是标准的。每天下午都有水果,每个月都有

与内部自发的工作热情相比,外部动力根本不是一个等级。幸福促进员工的认同感和归属感,也有利于自我价值的发展和实现。

对于高绩效员工,郑融没有受到虐待。除了提供有竞争力的薪酬外,在中长期激励方面,员工可以通过多种方式和措施享受企业的利益,创造利润。

也正是这种良性互动和共同成就让员工收获了职业生涯和生活的快乐。这也使郑融从2006年起继续举办中国雇主品牌论坛的“中国最佳雇主”论坛,2019年继续举办中国房地产协会的“最佳雇主”和“健康雇主”等。

一手抓人才,一手操作是郑融的“双枪”。

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